جونسون آند جونسون تُعيد هيكلة استراتيجيتها للذكاء الاصطناعي التوليدي
غيّرت شركة جونسون آند جونسون استراتيجيتها للذكاء الاصطناعي التوليدي، مُنتقلةً من تجربة واسعة النطاق عبر الشركة إلى نهجٍ أكثر تركيزًا.
قال جيم سوانسون (Jim Swanson)، رئيس قسم المعلومات في الشركة، إنّ هذه الخطوة تضمن تخصيص الموارد فقط لأكثر حالات استخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي قيمة، بينما يتمّ إلغاء المشاريع الزائدة أو التي لا تعمل ببساطة، أو حيث تعمل تقنية أخرى أفضل من الذكاء الاصطناعي التوليدي.
وأضاف سوانسون: “لقد قمنا بهذه المُحوّرة بعد حوالي عام من التعلّم. الآن انتقلنا من نهج “ألف زهرة” إلى تركيز مُرتّب حقًا على الذكاء الاصطناعي التوليدي”.
تضمن نهج “ألف زهرة” عددًا من أفكار حالات الاستخدام التي نشأت من جميع أنحاء الشركة، والتي مرت عبر مجلس إدارة مركزي. في إحدى المراحل، كان الموظفون يسعون وراء ما يقرب من 900 حالة استخدام فردية، كثير منها زائد أو ببساطة لا يعمل. وعندما تابعت الشركة القيمة الواسعة للذكاء الاصطناعي، بما في ذلك الذكاء الاصطناعي التوليدي، وعلم البيانات، والأتمتة الذكية، وجدت أنّ 10٪ إلى 15٪ فقط من حالات الاستخدام تُحقق حوالي 80٪ من القيمة.
الآن، تُركّز جونسون آند جونسون على حالات استخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي عالية القيمة في مجال اكتشاف الأدوية وسلاسل التوريد، بالإضافة إلى روبوت دردشة داخلي للإجابة على أسئلة حول سياسات الشركة.
قال سوانسون: “نحن نُحدد أولوياتنا، ونُوسّع نطاقنا، وننظر في الأمور التي تبدو الأكثر منطقية. كان هذا جزءًا من عملية النضج التي مررنا بها”.
منذ ظهور ChatGPT في عام 2022، تُصارع الشركات في تحديد مكان وكيفية البدء في تطبيق الذكاء الاصطناعي التوليدي. شجّعت العديد من الشركات، بما في ذلك جونسون آند جونسون، التجريب، وهي استراتيجية أعدّت الموظفين لتعلم واختبار التكنولوجيا وبناء تطبيقات يمكن أن تشهد اعتمادًا أوسع نطاقًا عبر الشركة.
ومع ذلك، في بعض الحالات، وجدت الشركات أنّ الكثير من التجارب قد يتعارض مع إيجاد قيمة تجارية فعلية، ونتيجةً لذلك، تسعى إلى صياغة استراتيجية جديدة.
بدأت جونسون آند جونسون مُحوّرتها في العام الماضي، بإزالة مجلس إدارة مركزي مسؤول عن فحص أفكار الموظفين حول الذكاء الاصطناعي التوليدي. ثمّ وزّعت مسؤوليات الحوكمة على مختلف الوظائف المؤسسية، بما في ذلك التجارة وسلسلة التوريد والبحث، التي لديها فهم أفضل لما إذا كانت حالات الاستخدام تُحقق قيمة فعلية في مجالها. تمكّنت هذه المجموعات من إيقاف أو دمج حالات الاستخدام الزائدة وتركيز الموارد على تلك التي تعمل.
من الأمثلة التي تعمل “مساعد الممثل”، الذي يُساعد في تدريب مندوبي المبيعات على كيفية التفاعل مع المتخصصين في الرعاية الصحية حول العلاجات الجديدة. تقوم الشركة بتجربة هذا في قطاع “الأدوية المبتكرة”، الذي يُطوّر علاجات جديدة للأورام وغيرها من المجالات، وتعمل الآن على توسيع نطاق هذه التجربة إلى قطاع “التكنولوجيا الطبية”، الذي يبيع الروبوتات والأجهزة مثل بدائل الورك والعدسات.
يُستخدم الذكاء الاصطناعي التوليدي أيضًا لروبوت دردشة داخلي يستوعب معلومات حول سياسات الشركة ومزاياها للمساعدة في تقليل ما يقرب من 10 ملايين تفاعل يقوم بها الموظفون كل عام مع فريق الخدمات.
في مجال اكتشاف الأدوية، تنظر الشركة فيما إذا كان الذكاء الاصطناعي التوليدي يمكن أن يُساعد الباحثين في إيجاد اللحظة المثالية لإضافة مذيب لتحويل جزيء سائل إلى جزيء صلب. قال سوانسون إنّ جونسون آند جونسون تختبر أيضًا كيفية مساعدة الذكاء الاصطناعي في تحديد وتخفيف مخاطر سلسلة التوريد، بما في ذلك تأثير نقص مادة خام معينة.
تتتبّع الشركة التقدم في ثلاث فئات: أولاً، القدرة على نشر وتنفيذ حالات الاستخدام بنجاح؛ ثانيًا، مدى اعتمادها؛ وثالثًا، مدى تحقيقها للنتائج التجارية.
قال سوانسون إنّ مرحلة التجربة الواسعة كانت ضرورية لمعرفة التكنولوجيا وما هي جيدة فيه. وأضاف: “كان عليك اتباع نهجٍ تكرارية للقول، ‘أين تكون هذه التقنيات مفيدة وأين لا تكون؟’ وما زلت أؤمن بأنّ هناك الكثير من الضجيج أكثر من الجوهر”.
وختم قائلًا: “كانت لدينا الخطة الصحيحة قبل ثلاث سنوات، لكننا نضجنا خطتنا بناءً على ثلاث سنوات من الفهم. هذه هي الطريقة الأفضل للعمل الآن”.
هذا المحتوى تم باستخدام أدوات الذكاء الاصطناعي.
